宜家创始人：一个农民和他的企业帝国(6)

英格瓦并不为这种伎俩感到羞愧，他说：“每个节省下来的克朗都会省着花，税收也一样。”

宜家转型

宰杀驼鹿

1974年宜家登陆德国后，家具业正值萧条期，西德家具商步履维艰。但宜家在德国一开始就取得了成功，在最初三天，德国艾辛的宜家店迎来了近三万人。接下来的几年中，宜家在德国的分店如雨后春笋一样冒了出来。德国的家具业和瑞典一样无法适应宜家的价格战，宜家的价格优势不但来源于从低收入国家的直接进货，同时它的让顾客自己“付帐-运输”原则也是决定性的。正如沃尔夫冈?霍夫曼当时在《时代》上说：“传统的像宜家这样的企业大约需要9000名员工，而宜家却在自己的体系下把这一数字定格为2200名。”

当宜家抢占一个新的销售区域时，它的市场营销是最先行的，其他所有的事必须摆在后面，它那些铺天盖地的产品目录就可以说明这一点。同时，英格瓦在《一位家具商的遗嘱》一文中已经阐述了企业扩张路线，就是最大可能地集中力量。和毛泽东一样，英格瓦反对“两个拳头打人。”英格瓦说：“我们不可能一次就占领所有市场。为了用最少的资金达到最大的效果，我们必须集中。”

20世纪80年代初，宜家廉价的松木家具在德国卖得如火如荼，但它想继续扩大，就必须弄些新东西来吸引人。除了那些朴素的书架和橱柜外，如今的宜家还卖一些高档次的家具。当宜家目录上出现了意大利风格的皮沙发和玻璃橱柜等高价商品时，以前宜家广告中的喜剧形象就不再适合了。宜家去掉长期以来一直使用的“驼鹿”标志。“驼鹿被宰杀了，”《时代》用这句话来形容宜家的转型。

宜家家具虽然以低价和简约时尚的风格赢得大量顾客，但它的质量一直饱受诟病，很多人称宜家的家具为“一次性商品”。宜家在德国的营销主任沃纳?施托夫瑞根对吉祥物被淘汰一事，如是评价：“在组建阶段，吉祥物曾起了很大的帮助。现在，我们必须把这一形象去掉。以此证明，宜家并不代表劣质商品。”同时，宜家通过与强大的自动化生产商合作来解决质量问题，太多顾客对质量问题感到失望了。“若我们不解决这类初级问题，那么宜家的生命将大大缩短。”英格瓦后来说。

1986年，英格瓦迎来了他60岁的生日，似乎找一个接班人来领导宜家是一个必须的选择。英格瓦为此斟酌了良久，最终他选择了35岁的安德斯?莫帕克。安德斯没有受过高等教育，在他35岁时，他在宜家已经效力了十七八年了。他有丰富的海外经验，参与了十几家分店的开张筹备。另外他还管理过两家德国分店，并做过宜家在法国的总代理。

安德斯出生于一个有五个兄弟姐妹的家庭，这养成了他注重团队的习惯，这深为英格瓦欣赏，当然或许让英格瓦对他最有好感的一点是安德斯和他一样来自于斯马蓝达的农民家庭。

在公司领导权的移交中，英格瓦和安德斯达成了一项工作分工。年轻的安德斯负责日常的管理工作，而英格瓦则处理单独的项目。对涉及商品方面的一切问题，英格瓦都有表决权。为了能清楚地知道对方在做什么，他们俩决定共用一名助理。

安德斯?莫帕克的位子坐得并不舒坦。虽然是总经理，但在他的头上不但有监管理事会，还有一位精力旺盛的创始人。英格瓦有权随时发号施令和反对变更来干涉业务。“我把指头伸进了很多东西里。”英格瓦1997年承认了这一点，但他并不想有所改变。他的儿子也说：“他的确把很多人踩到了脚下。”

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