家具erp软件的小知识

目前在国内数得出名字的国内、国外ERP厂商有100多家，每个厂商可能还有不同的产品线。而家具erp软件应该如何选择?

软件好不好，关键在于它适不适合本行业实际，能不能达到预期效果。比如，针对于家具行业的ERP，能不能解决样品管理、大小订单管理、不规则物料编码问题、生产尾数问题、部件生产配套问题、成品出货配套问题、最优开料问题、余料管理问题等等。

国内的ERP厂商已经普遍认识到存在的制约用户应用难题的突出矛盾-传统通用型管理软件与企业行业应用的个性化需求的矛盾，即现有应用软件不适应变化、 灵活性差、不满足各细分行业企业管理的实际变化。如用友提出的‘ERP普及化'，是希望建立在同各行业优秀的软件厂商合作，产品互相整合的基础上，实现其 普及化的目标。金蝶也在北京联合国内多家著名的咨询公司、合作伙伴，共同发布基于"让ERP个性化"的一揽子计划。这些表明需求"个性化"的时代已来临。

有鉴于此，政元软件潜心打造了"家具行业"的ERP，兼具通用性与个性，可以很快给客户实施起来，同时也可以灵活订制。

目前，中国家具企业正处于快速发展期，IT应用市场也日渐成熟，可以说，我国的家具企业正处于一个信息化建设的黄金时期，抓住机遇，利用ERP提升企业的管理水平和生产力，就能确保与国外大型企业竞争中的高效灵活优势。

首先，准备上ERP的企业必须明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划， 做好立项分析，包括对经费预算、上线过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统计划，明确实施目标。

明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保 证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。

我们认为，ERP的管理循环就是PDAE的管理循环，其次，要确定企业实施ERP总体的实施策略，例如，"整体规划，分步实施"。企业普遍的烦恼是既然是分步实施，先实施哪个部门呢?财务部门说财务不能先上，因为财务的数据需要业务部门的数据生成;采购部门说采购不能先上，因为采购需要计划生成采购计划，并需要财务的审核;销售部门说销售不能先上，因为销售需要时刻清楚成品库存;库存部门说库存不能先上，因为大量基础数据和采购数据的支持;生产部门说生产不能先上，因为生产需要计划的安排和基础数据;计划部门说计划不能先上，因为计划需要业务稳定下来之后，有了比较准确业务数据作支持。某些从财务软件转型的ERP软件公司，因其生产管理模块功能的不足，业务员为争取早日签单，会极力劝说客户先上财务，再上进销存，再上生产管理，这些公司考虑的是自身的利益，而没有顾及企业本身的实际情况。到底应该如何规划上线先后顺序呢?是一刀切，全部上线，还是分步上线?如果是分步上线的话，哪部分先上呢?

根据我们在家具工厂的ERP实施经验，采用分步实施方法是比较适合家具企业的实际情况的，并且上线先后按基础数据先行，销售、成品仓、采购、材料仓次之，生产和计划再次，财务最终上线的实施方案最佳。

实施策略确定之后，还需要在基础数据准备、业务作业流程分析、培训方面进行详细的上线计划及控制。

下面论述系统中的几个主要模块。

基础数据设置

通常企业在实施ERP时的数据是包含两部分的，一部分我们称之为静态数据，例如，物料基本信息、客户基本信息等;另一部分我们称之为动态数据，例如，未结订单、库存期初量等。

在制定ERP上线计划时需要综合考虑这两方面的数据。一般建议制定上线计划的时候要单独设计‘基本资料准备进度表'及‘主要阶段期初余额导入进度表'来进行控制。

对于静态数据，通常我们会认为相对比较简单，只要保证这些静态数据是完整并且准确的就足够了。而事实上，只是完整和准确是远远不够的，还必须要保证这些数据在集团或整个企业内部的通用性。

提到动态数据，最为熟悉的就应该算是库存期初值以及财务期初数据。而除了这两部分外还包括企业未结订单、未结采购单、未结工单等。要想准备好这部分数 据，企业首先需要确定未来的ERP系统在上线时需要录入多长时间(跨度)的未结订单。整个时间跨度确定好了之后，下一步需要确定每一种状态的订单以什么方 式进入系统。需要注意的是，并不是时间跨度越大越好，例如，ERP上线时间确定为6月30日，但并不意味着企业要将本年度前六个月未结订单数据全部都录入 系统，而是需要对这个六个月的订单数据进行分析，将其分类然后来确定需要向系统中录入的数据。

BOM的建立

BOM(Bill of Materials,物料清单)不仅是ERP系统中的基础，而且是生产制造部门组织生产、领料、采购部门制定采购计划、财务部门核算成本的重要依据。如果 没有BOM，就无法制造出同样的产品，直接影响到系统的处理性能和使用效果。要想提高生产管理系统的效率，BOM准确与否是十分重要的。在ERP系统中能 否快速准确地完成BOM资料的建立，直接影响到了后续生产、采购等系统的正常上线。要达到快速完成BOM资料的建立，ERP系统就要与家具的生产特性相接 合。我们都知道家具产品，特别是实木家具，部件众多，不同的部件有不同的规格，所以系统必须对BOM的阶层没有限制，并且同一部件在不同的产品或不同的加工过程中可以设定不同的规格，部件规格要能提供备料规格、制造规格、净规格等输入，甚至输入部件的净规格后系统要能自动依据公式定义计算出制造规格、备料 规格，所用到的材料标准用量也必须可以由系统根据部件的规格自动计算出来，为了方便后续的生产领料，BOM建立时还要能体现出工序来，经过这个工序要用到 什么材料或部件，另外针对家具企业一些特殊的材料，要能单独提供油漆BOM及五金BOM的建立，以解决这些特殊材料的管理。

原材料分类 主要为：板材、木材、皮料、油漆、布类、五金、胶水、耗材、工具刀具、包装包材、包装纸箱、玻璃等。其中板材、木材、皮料等材料是家具工厂的主要材料，在 生产使用过程中，必须考虑到它们的规格、等级、批次等属性，否则利用率难以提高，成本无法掌控。但如果真按其不同的规格、等级、批次等属性进行一一编码， 不仅编码变得无穷无尽不可控制，更使BOM跟采购、领料等环节脱钩，这是一个工厂实际使用跟软件系统的结构性矛盾。

BOR资料建立

BOR(Bill of Routing产品工艺路线)，产品工艺路线资料主要是记录产品的加工顺序、加工工序、加工生产线、所需设备以及工序加工的标准工时资料等。建立产品的工 艺资料作用主要有：1、为产能负荷提供计算依据;2、为生产排程提供计算依据;3、建立计件工资标准的依据;4、决定最适当的作业方法之依据等。

家具工厂产品部件众多，其工艺繁杂多变，为了快速准确地建立标准工时，ERP系统要能提供多种建立途径：

1、实测

实测就是到现场实地测试，以手工方式将测试的工时，依一定的规则加上相应的宽放率，输入系统。这种方法测试的工时较为准确，缺点是需耗用大量的人力及时间，对于生产型态为少量多样、项目型的家具来说很难适用。

2、依属性计算

有些工序，可以依据所加工的部件的长度、宽度、厚度、周长、面积、体积、等属性来计算，如涂装就可以根据产品部件的涂装面积来进行计算标准工时;

3、依难度系数计算

即使相同的工序，不同的产品部件在加工过程中有不同的难易程度，先设定一个部件的标准工时，在建立工时的时候依据实际难度给予部件定义难度系数，然后由系统自动计算标准工时;

4、依历史记录统计

这是传统的方法，事实上也是很有效的方法 采购管理

采购管理的功能在同时达成[1]交期：要准时、迅速;[2]质量：要好，符合所需的规格，最好能免检验即可入库;[3]成本：要低。

我们在很多家具厂的采购调研当中，发现最多的问题是：采购人员不相信计划单位提出的采购需求计划，而是靠[欠料表]的内容来催货。试想：生产工作已在车间展开了才发现有欠料，才让采购人员知道该催什么料，岂不是太迟了吗?其间造成的损失不知道有多少。传统的会计制度只会玩"料+工+费"那一套成本数字游戏，根本就算不出‘非生产成本'及这种因时间延迟而产生的额外成本，高层领导也不知道哪里不对，不知道该"心痛"，还以为生产的游戏规则本就该如此，各部 门也乐得依样画葫芦地照干，最终受损的还是企业本身。

家具企业采购管理实施的重点：

理想的采购管理最好是JIT (Just In Time)方式，要求：[1]数量上希望刚刚好，不多也不少。买多了，将造成呆料，大量积压资金;买少了，又会欠料;[2]时间上希望不早也不晚。买早 了，会造成库存水平上升;买晚了，又会欠料而造成车间的停工损失。说到JIT可能马上就会有人跳出来说，家具厂不可能做到零库存的。确实，全部材料都做到 零库存确实有困难，也不现实，但是，如果将材料分类之后，可以发现有很大一部份材料确实是可以做到零库存的。

我们可以将材料的采购性质细分为

工单别采购：完全按照生产计划的需求量来采购，象五金、包材类材料，这些材料的供应商就在企业附近，采购周期短，很容易获得，这些材料就完全可以零库存;

批量别采购：针对采购周期较长，获得不易，并且是通用的一些材料，比如，实木、板料、薄片、皮、布等，通常这类材料会设定一定的安全库存，这些材料就无法做到零库存了，批量别采购也就是通常所说的MRP;

订单别采购：一些客户指定的专用材料，只能在某一个订单中使用，比如一些特殊的五金，采购周期较长，甚至要从国外进口采购，这些材料的采购就完全可以做到零库存，因为这种材料，多买了也很可能会成为呆料;请购别采购(实报实销采购)：指耗用性的间接材料及总务用品都可以在有请购需求之后，再去采购，这类材料，也完全可以做到零库存。当然要做到根据不同的材料，设定不同的采购模式，这就要求ERP系统能够根据企业对材料的不同需求状况及供应交货周期状况作灵活的处理。 生产管理

生产管理是家具制造业的核心，也是ERP项目实施的难点。

目前市面上大部份的通用ERP系统，生产管理都非常复杂，什么MPS、MRP、产能负荷分析等ERP专用术语众多，操作者使用系统时往往就象云里雾里一 样，如此，使用效果当然不会很好了!我们根据在家具行业大量成功实施ERP的一些经验，将生产管理分为四个阶段：生产排程、开单、跟单、结单。

一、生产排程：就是制造命令的建立，生产排程阶段主要管理好以下几件事：1.生产计划排程;2.生产计划调整。

对于制造业而言,最令人感到困扰且无助的问题便是生产排程计划的实时性及可参考性。通常制造业的生产环境因为有许多的不确定因素,如产能上的限制, 不确 定的订单插单,订单交期的变更及前后生产排序的选择等都将导致生产排程计算上的困难,如果再依赖生管人员以人工的经验法则临时派工,常常导致生管人员疲于 奔命的调整生产排程,而假如生管人员一时的错误判断将导致工作分派紊乱,生产现场无法有效的进行制造生产的问题生成。想要以有限的产能及应付订单接单的不 确定性来满足客户订单,就必须运用符合家具行业生产特性的生产排程系统来处理。总之生产排程阶段的重点就是帮助生管人员排好主生产计划，并且系统自动排好 后的生产计划，还可以再辅以手工调整参数(调整人数、工作时间等)，得到比较满意的排程结果，保存为工单。

二、开单管理：是指工单的实际开工，开单阶段主要管理以下几件事：1.采购进度查询;2.生产计划一览;3.材料领用一览;4.部件领料一览;5.裁板分析。

1.物料入库计划：在工单实际开工前，必须要通过"物料入库计划"检查物料的到位状况，物料都没到位，生产当然无从谈起了;

2.生产计划一览

3.材料领用一览

4..部件领用一览：物料到位之后，就要将各车间需要生产的部件清单、需要领用的部 件、材料下达给各相关部门，使各单位做好生产前准备;

5. 裁板分析：家具厂生产开料时最重要的一项事情就是进行裁板分析,裁板分析就是将已排好的生产计划，由系统自动按最优的方案产生裁板图，产生板料领料单及余 料自动回收等动作，帮助板式家具企业在大板裁小板时，即能满足小板的尺寸、数量的要求，又能极大地提高大板的利用率，大大提高了设计裁板方案的工作效率， 最终大大降低这些材料的生产成本。

三、跟单管理：是指工单生产过程中的跟踪管理，跟单阶段主要管理好以下几件事：1.领料;2.重工;3.报废;4.补料;5.入库;6.进度查询。

1.领料在管理上通常分为计划领料和非计划领料，计划领料只能根据工单的定额进行限额领料，超出标准系统将禁止领用，非计划领料，针对计划外的领料由相关人员审核通过后方能领用;

2.重工：生产过程中发生的因品质不良需重复加工过程时，要通过系统的重工单来记录并管理;

3.报废：生产过程中发生的因品质不良需要报废该生产部件时，要通过系统的报废单来记录并管理;

4.补料：因重工、报废所致，需要通过建立补料单来审请领料，并且系统要记录补料的责任部门及补料的原因是主动补料，还是被动补料，方便以后进行现场绩效考核;

5.入库：当生产完毕后，通过入库作业，将部件及产品入到仓库;

6.进度查询：生产过程中的任一时刻，都可查询到采购进度、材料领用进度、部件生产进度、 产品生产进度等信息以辅助现场生管人员。

四、结单管理：是指工单结案后的管理，本阶段主要是对现场人员进行绩效考核，结单阶段主要管理好以下几件事情：1.转尾数;2.用料差异分析;3.投入产出比;4.报废一览;5. 重工一览;6. 补料一览;7.用时一览。

1. 转尾数：工单生产完成后，因材料利用率的问题，会存在一些多余的部件，这些部件在结单时系统要自动转入到公用工单中去，以便下一批生产时用到;2.用料差 异分析：将该工单实际与标准用料情形进行比较，以作为现场绩效考核的依据之一;3.投入产出比：针对实木、板子、皮、布等材料进行其利用率的计算，以反映 现场实际绩效;4.报废一览：将本工单生产过程中的出现的报废进行成本统计，以评估现场的绩效;5.重工一览：将本工单生产过程中出现的重工进行成本统 计，以评估现场的绩效;6.补料一览：将本工单生产过程中出现的补料情况进行成本统计，以评估现场的绩效;7.用时一览：将本工单生产过程中实际工时与标 准工时进行比较，以评做现场作业绩效。

仓库的收货作业是依据采购单或工单自动产生，人工只是确认数量;仓库的发出作业是依据工单产生之 申领凭单自动产生出库单，人工只是确认数量;大大提高了仓库的作业效率，仓库只需一个人就能完成系统作业。无论在哪个部门，只要一打开系统就能查询得到物 料之到货状况与库存状况，无须象以前一样，现场之物料员需要到仓库逐一询问。仓库之各种报表，如：成品库存每日明细/每周明细/每月明细，物料库存每日明 细/每周明细/每月明细，物料价格异动月报表/年报表等，为管理者提供管理信息，并随时可以取得。

生产成本的降低是任何一家家具制造业者永不间断追求的目标，但是要降低生产成本,首要的任务就是必须能够清楚的计算出产品实际的生产成本，然后才可据此分析成本结构,寻找出需要改善的地方。

实现ERP系统成本管理要分三步走:

第一步，建立正确地产品成本核算体系，准确地计算产品成本;

第二步，建立先进合理的成本分析体系，提出成本改善措施;

第三步，建立成本预防、快速估价、报价机制。

一、成本核算：

1、建立成本管理的基础工作：包括物料编码、名称、规格的统一，产品结构资料的整理，工作中心、工艺路线、成本中心的确定，成本期间、标准工时设定、材料消耗定额、辅料消耗定额、费用分配方案等项目确定。

2、成本核算体系的确定

在做基础工作的同时，采用什么样的成本核算体系一直在争论之中。国内的企业大多倾向于采用实际成本法。我们的建议是无论是标准成本法还是实际成本法都是 各有优劣。但根据我们的实施经验，标准成本法由于成本数据稳定，核算简便、便于决策，可随时计算，同时产生差异也便于目标成本的控制。因而广为发达国家企 业所采用，而实际成本法由于成本数据不稳定，尤其是在进行多品种小批量生产的家具企业，产品品种多、规格变化大、生产用料 品种规格多，而在实际生产过程中又有许多例外情况如,共用料、替代料、替换料、挪料等情况,将给系统取数带来许多困难，要完全依靠系统自动进行极为困难， 实际上需要很多的人为修正。对企业而言，分析差异、找到差异产生的动因、制定消除差异的措施才是成本管理的根本目的。

二、成本分析：

要做好成本分析，首先需要对现有成本水平和成本因素进行彻底的分析，主要要做好主要代表产品单位成本分析。

家具企业的产品品种众多，所以需要选择重点分析对象。所谓代表产品，要充分考虑产品的产值、产量、销售收入、利润以及对企业经济效益的影响，同时分析了该产品就可以分析出其它产品的成本水平。每一个业务单元可选择一至两个代表产品。

分析的方法可采用直接比较成本水平方法，对企业代表性产品进行纵向、横向比较;特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较。分析工作即要按成本要素展开 分析，也要按变动成本、固定成本、可控成本、不可控成本分类展开。分析成本构成时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本因素，作重点分 析。同时，在分析具体成本因素时，还要注意区分量差、价差、工程差异的对差异的不同影响，并要找到关键的成本因素。企业的成本是在投入、转换、产出过程中 形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析成本发生的因素在哪些环节。分析过程如下:

第一步:分析与成本有关的主要工作流程的现状。这一分析过程，主要通过调研、访谈中了解企业的主要业务流程，由于成本的发生涉及到企业管理的方方面面，所以对各个业务都有做详细的调查，彻底掌握企业的业务流程、岗位责任等，为分析成本动因打下基础。

第二步:分析造成成本差异的瓶颈问题。在ERP实施的过程中，顾问师会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节 上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的;说明该问题与流程的上游有什么关系，对流程的下游造成了什么样的影响。

第三步:研究改进转换机能，降低成本的措施。这一步工作的关键是注意运用价值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否设计了一个新的合理的工作流程关键在于我们是否找到了一个条合理的可操作的降低成本的路径。比如：通常家具工厂造成成本差异的瓶颈成本因素:

1、材料供应采取送料模式，送料人不清楚产品结构，凭经验送料造成无限额控制、投料混乱，难以跟踪，同时造成成本计算出现用量差异和工程差异。

2、由于客户订单变化大，制造过程挪料严重频繁造成成本难于归属;

3、采购过程中由于供应商质量问题、交期问题、市场波动等原因造成价格差异偏大。

4、在计件工资考核下，工人注重产出但不关心投入产出比，使得用量差异普遍增大。

在这些成本动因被找出后，制定解决这些问题的措施就不难了，针对这些瓶颈问题，对相应的流程进行了优化调整，并对相关人员的岗位进行了重新优化组合，制定了各个业务、各个岗位的成本控制标准，并制定了相应的奖惩制度，就可以形成了一套新的成本控制规程。

三、成本预测：

在成本核算与成本分析完成后，最后一项工作就是成本预测工作了。成本预测目标主要是能进行成本模拟，指导企业报价，同时制定出成本计划，以指导企业的成本管理工作。

成本模拟主要是对新产品成本进行模拟，即对新产品的成本进行预测。我们主要是利用ERP的成本估价功能，选择与新产品的产品结构与工艺特征类似的产品做 为模拟的基础，在此基础上，我们可以加入人为的定性判断进行微调，这样定性判断与定量计算相结合，企业就可快速地确定新产品的预计成本，企业在参与国际投 标竞价终于实现了快速科学报价，而不是以前纯靠拍脑袋，大大提高了决策水平。

4.ERP系统的维护

系统的日常维护是ERP上线后的一个管理重点,ERP维护的具体工作内容包括例行和突发事件的处理;以管理和技术的手段，维护和发展ERP运行环境， IT 基础结构(服务器、网络、PC机)的更换及日常维护;对应用系统已发现的Bug(错误)维护解决，以适应性维护使系统经受住人员变化及流程少量改变，扩大 系统应用的用户与功能，提升系统总体效益目标;对系统用户不论岗位变换或新人作定期或专门培训;控制升级变更，记入标准文档及培训教程;不断积累问题的现 象与对策，加速问题的解决;作好日常备份及系统安全;提高运行环境性能和效率等多样性工作。这儿介绍笔者维护ERP系统的几点体会。

相信系统：对于正常使用的程式偶然出错时，不要先去想系统有问题，要注意观察操作或数据有无不寻常处。如果是系统缺陷但可通过固定操作避免，要固定操作流程并注意反复培训操作人员。

逆向流程：某流程由多个业务动作组成时，每步动作的异常都可能导致一个流程不完整。本次业务要怎样向前推进完成或者向后倒回重来，要形成对策，做到有备无患。

勤于积累：不论是主动发现或被动遇上问题，事后都要记录解决过程、方法，以便经验共享并延续。注意及时更新有关文档，我们不仅要记录业务要求的操作过 程，也要记录绕过 一些系统固有Bug的途经。执行层用户应当像法规条例那样去执行，不论理解与否都不可简化或异化，即"死步骤，莫发挥"。

测试与比较：新出现的异常要判别其复现性(必然性)。可考虑构造测试环境，在正常机器上完全仿照原操作，并将异常与正常的数据作比较，寻找维护操作的方向，并找出用来验证修改正确性的方法，仍然没有解决可以马上联系软件供应商远程联线立即处理。

可逆修改：即使找到维护操作的方向，也不可贸然自行修改，搞不好出现连带负作用，使问题性质变复杂或由局部向更大范围扩散。即使修改，也应在软件商的支持下进行，判断 问题涉及的数据及影响范围，以及理解全部流程，都非常重要，否则会引起系统数据混乱和不一致而无法复原。修改数据要留好余地，如最好能有可逆性的修改，改 不好也能退回，不会添乱。

绕过：这是紧急情况或一时找不出解决头绪时常常采用的方法。如从一个模块向另一模块传数据，有原因不明的丢失，虽是偶发但难以查明原因并解决。这就要有一个检查机制发现这 类异常，然后在相应后续模块上补上有关信息。这对今后发现真正的原因并彻底解决问题有帮助。 事后再联系软件供应商彻底检查问题出处。

例行检查与操作：这是减少问题紧急程度的有效方法。利用标准功能和一些软件商开发的实用小程序，主动去应用系统数据中检查。把正常情况下要到今后某一时刻(如月末)才反映出 问题的数据(如成本更新、接口异常)提前找出来处理掉。这种不断检查、测试、发现和解决问题的纯洁化过程，是系统更稳定和完善的基石。原则是莫因"善小而 不为"，必须及时维护。

杂项影响：有时问题异常，百思莫解，结果可能是空间不够、索引要整理、设置不妥或错误改动、某个临时文件已被误删，甚至原样重输入一遍等看似不直接相关的原因。所以多渠道检查有时也有效。

预防：要让用户养成有问题立刻报告的习惯，不可随意处理而丢失现场，事后因忘记当时情况而更难查。对于多步骤形成的结果，如有异常，要争取利用平衡关系式，在最后 一道采用守球门的方法再计算并检验数据，预防有误差或错误传播。如发票额可由订单经提货发货逐步算出，也可直接算出答案与逐步算出所得结果比较。

不能草率承诺：判断用户需求的重要性和紧急程度很重要。用户有时在不经意时可能会指出系统的一个需大力改进的地方，也可能会在正式场合提出一个类似于"我要一敲键就出工 资"的无理要求。维护人员不能因声音大小决定取舍，要仔细听，但不能草率承诺。尤其业务未变但流程却因换人随之而变换，这种事常发生，但其结果往往是疲于 奔命。对此，要先考虑合理性，再考虑可能性，实在不行，也应请示公司高层后再向软件供应商检讨处理方法。

留住人才：实施和维护的不同阶段，人员数量要求不同，维护人员水平和要求也会不断提高。由于外部影响又很大，所以人员流动是难免的。但IT组织架构中骨干用户、维护工 程师都是系统环境中的重要组成部分，ERP系统成功因素中最重要的部份就落实在他们身上。无能力做不了，有能力留不住，这些矛盾对企业ERP系统都会造成 损失。所以企业领导需要有"人才第一"的意识，而维护人员一定要有"数据第一/系统第一"的素质。